Re-evaluar la Adaptabilidad y Oportunidades de Crecimiento de Tu Negocio en Tiempos de Crisis
La pandemia de Covid-19 ha interrumpido gravemente el consumo global, obligando (y permitiendo) a las personas a desaprender viejos hábitos y adoptar nuevos. Un estudio sobre la formación de hábitos sugiere que el tiempo promedio para que se forme un nuevo hábito es de 66 días. Hoy observamos estos cambios en el mercado.
RS Marketing Consulting. 21 de octubre, 2020
Las empresas que buscan salir de la crisis en una posición más fuerte deben desarrollar una comprensión sistemática de los hábitos cambiantes en los consumidores. Para muchas empresas, eso requerirá un nuevo proceso para detectar y evaluar cambios antes de que sean obvios para todos.
El primer paso es mapear las ramificaciones potenciales de las tendencias de comportamiento para identificar productos específicos u oportunidades comerciales que probablemente crecerán o disminuirán.
Como un claro ejemplo, consideremos cómo la pandemia ha hecho que la gente se quede más en casa. Las implicaciones incluyen un aumento de conductas que garanticen el bienestar de las personas en su hogar, lo cual significa una demanda de productos o servicios que están relacionados con la comodidad, seguridad y salud personal o familiar.
Paso 1
Empieza por profundizar en los probables cambios de comportamiento, identificando tus productos o oportunidades de negocio que pueden crecer en contraste con la demanda producida por el Covid-19.
Paso 2
El siguiente paso es categorizar los cambios de demanda utilizando una matriz simple de 2 × 2, sobre la base de si es probable que sean a corto o largo plazo, y si eran tendencias existentes antes de la crisis o han surgido desde que comenzó.
Los cuatro cuadrantes distinguen entre impulsos (desviaciones temporales de las tendencias existentes), desplazamientos (nuevas tendencias temporales), catalizadores (aceleraciones de las tendencias existentes) e innovaciones (nuevas tendencias duraderas).
Consideremos nuevamente el cambio de comportamiento de «quedarse más en casa», que ha tenido un impacto serio en las compras de pequeñas y medianas empresas. La pregunta es: ¿será temporal el cambio de las tiendas pequeñas a online, o será un cambio estructural con repercusiones permanentes en otras áreas, como los bienes raíces comerciales?
Si colocamos las compras en línea en el cuadrante catalizador, tendremos como resultado que la pandemia ha amplificado y acelerado una tendencia existente en lugar de crear una nueva; la gente estaba cambiando a las compras electrónicas antes del cierre de emergencia.
Cualquier análisis de oportunidades de crecimiento debe ir mucho más allá de una simple categorización de lo que ya conoce. Debemos desafiar las ideas sobre lo que está sucediendo en los diversos sectores comerciales tradicionales.
Pero el cambio es más estructural que temporal, porque la escala y la duración del cambio forzado, junto con el desempeño generalmente positivo del canal, sugiere que en muchas categorías de compras, los clientes no verán la necesidad de regresar. Por tanto, las pequeñas empresas deben adaptar sus estrategias a la nueva normalidad. De hecho, antes del cierre, muchas Pymes estaban respondiendo al desafío digital redefiniendo el propósito de intercambiar su estrategia de venta entre física y digital.
Cualquier análisis de oportunidades de crecimiento debe ir mucho más allá de una simple categorización de lo que ya conoce. Debemos desafiar las ideas sobre lo que está sucediendo en los diversos sectores comerciales tradicionales, analizando al consumidor y la competencia de manera minuciosa.
Toma múltiples perspectivas.
Existe una técnica en el ejército para descubrir lo que no sabes del enemigo. Está técnica permite cuestionar sobre los puntos de atención que ha realizado el enemigo en combate. Esto permite observar los puntos ciegos y orientar nuevas perspectivas para contrarrestar los ataques. Lo mismo ocurre en el marco de la competencia y el cliente. Para esto es importante cuestionarse:
- ¿A quién de nuestra competencia le va bien?
- ¿En qué segmentos de mercado se han concentrado?
- ¿Qué productos o servicios están lanzando?
- ¿Quien de nuestros clientes muestran comportamientos nuevos?
- ¿Cuáles clientes se han mantenido leales?
- ¿Qué nuevas necesidades provocadas por la crisis tienen los clientes, y a que están prestando atención?
Reconfigurar el modelo de negocio
Reconfigurar el modelo de negocio en esta crisis, se orienta al entendimiento clave de la oferta y demanda. Muchas empresas, se verán profundamente afectadas por las crisis en un plano estructural. Esto significa tener una mayor atención a los procesos de servicio, diseño de experiencias de compra y manejo de logística.
Para averiguar qué modelo de negocio seguir, debemos de hacer preguntas básicas sobre cómo crear y entregar valor, con quién nos asociaremos y cuales serán los perfiles de nuestros clientes.
¿Puedes expandir tu nicho de clientes?
La digitalización proporciona una oportunidad para llegar a nuevos nichos. Con el cambio de la cultura, la industria editorial ha tenido que recurrir a la acelerada digitalización de libros, desplazando poco a poco los libros físicos. Esto ha permitido ingresar a nuevas plataformas de distribución, buscando adquirir nuevos consumidores, especialmente en sectores de la educación, psicología y entretenimiento; así como llevar los libro a ediciones digitales para la descarga en móviles tabletas o incluso en computadoras.
Igualmente la industria de la belleza y cosmetología ha incorporado contenidos de cuidado personal, relacionando conceptos de nutrición y bienestar espiritual. Esto les permite añadir valor a la oferta de productos, además de ingresar a segmentos de mercado, que en esos momentos, requiere de mejores hábitos de comida y relajamiento personal.
Conclusión
En tiempos de crisis, es fácil para las organizaciones adoptar los viejos hábitos de forma predeterminada, pero esos son a menudo los momentos en los que los nuevos enfoques son más valiosos. A medida que las empresas se posicionan para la nueva normalidad, no pueden permitirse el lujo de verse limitadas por las fuentes de información tradicionales, los modelos comerciales y los comportamientos de asignación de capital. En su lugar, deben resaltar las anomalías y desafiar los conceptos tradicionales, renovar sus modelos de negocio e invertir su capital de manera dinámica no solo para sobrevivir a la crisis, sino también para prosperar en el mundo posterior a la crisis.
